26.10.20266 min

Meet the CEOs-evenement bij Reynaers Aluminium

Degroof Petercam - Marketing & Communication Specialist

Op 22 oktober maakten tientallen ondernemers en bedrijfsleiders hun opwachting bij Reynaers Aluminium voor een exclusief Meet the CEOs-evenement. Centrale thema van de avond was het belang van structuur en visie om als familiebedrijf uit te groeien tot een vooraanstaande, duurzame speler.

Interview met Bert Geerinckx, CEO Reynaers Group, die al sinds 2009 mee de koers bepaalt bij het gerenommeerde Belgische familiebedrijf uit Duffel dat inmiddels in meer dan 40 landen kantoren heeft.

1. Wat was voor u de aanleiding om te beginnen als ondernemer?

Ik ben geen klassieke ondernemer-oprichter. Wat mij doorheen mijn loopbaan heeft gedreven, is een sterke drang naar onafhankelijkheid en afwisseling. Ik wilde zelf bepalen hoe ik een uitdaging aanpak en welke verantwoordelijkheid ik neem.

Die drijfveer heeft mijn parcours gevormd. Bij achtereenvolgens Gyproc, Strabag en Rockwool koos ik telkens voor bedrijven met familiale aandeelhouders — omwille van de langetermijnvisie, de snelheid van beslissen en de ruimte om écht te ondernemen binnen een bestaande organisatie.

Het echte scharniermoment kwam eind 2009, toen Martine Reynaers mij contacteerde om de activiteiten in België en Luxemburg te leiden. Een gerenommeerd familiebedrijf met internationale ambitie, waar ik mee de koers kon bepalen. Wat begon als general manager Belux, groeide uit tot Vice President, vervolgens Chief Sales Officer voor West-Europa, Afrika en Canada, en sinds maart 2023 CEO van de volledige Reynaers Group.

Dat ik niet de eigenaar ben, doet voor mij niets af aan dat ondernemerschap. Ik geniet het vertrouwen van de aandeelhouder en de bestuurders. Ik neem de verantwoordelijkheid om deze onderneming verder richting te geven — en dat is precies wat ondernemen voor mij betekent.

2. Hoe is het idee voor uw onderneming ontstaan, en hoe is het sindsdien geëvolueerd?

Reynaers Aluminium werd in 1965 opgericht door Jan Reynaers in Duffel, met als eerste oplossingen aluminium ramen en deuren. Sinds midden jaren zeventig investeerde het bedrijf in het thermisch isoleren van profielen en veroverde het de Europese markt. In de jaren negentig volgde de uitbreiding naar Centraal- en Oost-Europa, Turkije en het Midden-Oosten, en later de stap naar Azië en Noord-Amerika. De belangrijke overnames van Alural en Forster leidden tot de Reynaers Group van vandaag, met een breed productgamma voor ramen, deuren, schuiframen en gevels — zowel op basis van aluminium als van staal.

Ons businessmodel is daarbij steeds hetzelfde gebleven: intensieve samenwerking met onze partners, de schrijnwerkers die onze ramen en deuren effectief assembleren en plaatsen op de werf. Daarnaast onderhouden we nauwe contacten met alle stakeholders uit de bouwkolom, van investeerders, architecten tot aannemers.

Zelf maak ik al meer dan vijftien jaar deel uit van dit verhaal. Wat in 1965 begon als een lokale Belgische onderneming, is uitgegroeid tot een wereldspeler met kantoren in meer dan veertig landen en een omzet van 711 miljoen euro in 2025. Wat sindsdien niet veranderd is: het familiaal aandeelhouderschap, de langetermijnvisie en het ondernemerschap dat het bedrijf nog steeds drijft.

3. Wat waren de grootste uitdagingen om uw onderneming te doen groeien?

Enkele concrete uitdagingen die we als groep hebben doorstaan:

Schaalvergroting zonder het familiaal karakter te verliezen. Internationale groei en een snel beslissingsproces blijven combineren, ook met duizenden medewerkers wereldwijd — en tegelijk de nodige focus en segmentatie aanbrengen om scherp te blijven in elk marktsegment.

Continue groei blijven stimuleren. Blijven groeien in een moeilijke bouwmarkt en een continu wijzigende toeleveringsketen. Tevens een verschuiving van een zwaartepunt van productie in België naar nieuwe hubs in Polen, Zwitserland, Oekraïne, …

De professionalisering van de governance. Lange tijd werd het bedrijf gerund door de familiale aandeelhouders zelf. Vandaag is er een extern management, een raad van bestuur en diverse bestuursorganen — een noodzakelijke stap om verder te kunnen groeien, maar ook een fundamentele verandering in hoe beslissingen tot stand komen.

We zijn deze uitdagingen aangegaan door te blijven investeren in mensen en infrastructuur, door governance en familiaal ondernemerschap hand in hand te laten gaan, en door dicht bij onze partners en klanten te blijven staan.

4. Welke fouten hebt u gemaakt die u vandaag niet meer zou maken?

De belangrijkste les uit mijn loopbaan: probeer niet alles zelf te doen, en wil niet alles onder controle hebben. In het begin van mijn carrière had ik — zoals veel ambitieuze managers — de neiging om dossiers naar me toe te trekken, om zelf de kwaliteit te bewaken. Dat werkt tot op zekere hoogte, maar het beperkt zowel jezelf als de mensen rondom je.

Vandaag zou ik die fout niet meer maken. De échte hefboom zit in je te omringen met goede mensen, en hen vervolgens het vertrouwen en de verantwoordelijkheid geven om hun rol ten volle op te nemen. Dat vraagt loslaten — en dat is voor veel leiders moeilijker dan het klinkt. Maar het is net daar dat een organisatie begint te versnellen: wanneer beslissingen genomen worden door wie er het dichtst bij staat, en niet door wie bovenaan de hiërarchie zit.

Voor mij is dat vandaag een leidend principe: sterke profielen aantrekken, duidelijke kaders meegeven, en dan ruimte laten.

5. Welke adviezen zou u meegeven aan een beginnend ondernemer?

Zet de lijnen uit en zorg voor strategische logica. Jouw belangrijkste taak als ondernemer is richting geven. Vertaal je strategie in een helder en logisch verhaal, zodat iedereen begrijpt waar het bedrijf naartoe gaat en waarom. Als die logica duidelijk is, kunnen medewerkers zelf meedenken en de juiste beslissingen nemen wanneer ze een probleem tegenkomen. Ontbreekt die duidelijkheid, dan landen alle vragen en beslissingen uiteindelijk bij jou.

Bewaak financiële discipline, maar denk niet te klein. Financiële discipline is wat een onderneming door moeilijke tijden loodst — maar discipline betekent niet bang zijn. Durf ambitieus investeren en groot denken; het is net de combinatie van gezonde financiële discipline en voldoende ambitie die duurzame groei mogelijk maakt.

Blijf dicht bij de markt en de klant. Strategie die alleen op papier bestaat, heeft geen waarde — toets ze voortdurend aan de realiteit van wie uw product effectief gebruikt.

6. Wat is uw toekomstvisie voor uw onderneming?

De groeistrategie verder uitrollen. Focus op de juiste markten met de juiste producten en services — gericht groeien in plaats van overal tegelijk.

Internationale expansie met duidelijke prioriteiten. Buiten Europa richten we ons gefocust op Noord-Amerika en het Midden-Oosten.

Doorgroeien naar meer dan 1 miljard euro omzet. Een ambitieuze maar haalbare stap, voortbouwend op onze 711 miljoen euro in 2025.

Groei én rendement. Naast de focus op groei bewaken we nadrukkelijk ook onze EBITDA — duurzame groei betekent gezonde groei.

7. Welke rol speelt uw onderneming (of wenst ze te spelen) in de samenleving?

Reynaers Group is gedreven door duurzaamheid en neemt bewust verantwoordelijkheid voor het milieu. Duurzaamheid in de bouw gaat voor ons niet enkel over bewust materiaalgebruik of embedded CO₂. Het gaat over het in balans brengen van vele aspecten: de levensduur en gebruiksduur van oplossingen, de bijdrage aan energiezuinige gebouwen, de mate waarin materialen op het einde van hun levenscyclus opnieuw gerecycleerd kunnen worden of deel kunnen uitmaken van circulaire toepassingen. De juiste balans tussen deze dimensies vinden, dát is de echte uitdaging — en net daar willen wij als groep het verschil maken in alle transparantie met alle stakeholders.

Daarnaast voelen we ons, als familiebedrijf met internationale schaal, zowel lokaal als wereldwijd verantwoordelijk: voor onze medewerkers, voor de gemeenschappen rond onze vestigingen, en voor de gebouwen en steden van morgen die mee door onze oplossingen vorm krijgen.