25.09.20257 min
Meet the CEOs@Soudal. Een visie die verbindt
Op 24 september was het hoofdkwartier van Soudal in Turnhout het decor van een alweer erg gesmaakt Meet the CEOs-evenement met als thema 'Vandaag nadenken over de industrie van morgen'. In de marge daarvan legden wij Dirk Coorevits, al jarenlang de CEO van het succesvolle bedrijf en rechterhand van oprichter-voorzitter Vic Swerts, enkele vragen voor. Een interview.
Hoe is Soudal ontstaan en welk traject hebt u binnen het bedrijf afgelegd?
Soudal is opgericht in 1966 door Vic Baron Swerts aan de Ossenmarkt in Antwerpen. Het allereerste product was een lasproduct voor carrosserietoepassingen en het chemische vervangproduct hiervoor polyesterplamuur. Reeds van in het prille begin werd dit in eigen atelier gefabriceerd. Na een paar jaar volgde al de eerste diversificatie richting de bouwsector met de introductie van silicone voegmastiek, een vervangproduct voor de traditionele stopverf. Geleidelijk aan werden nieuwe producten aan het gamma toegevoegd en de eerste stappen richting export ingeslagen.
In 1981 investeerde de heer Swerts in een nieuwe fabriek en burelen in zijn geboortestad Turnhout. In 1982 werd ik aangeworven voor de uitbouw van de export. Ik was werknemer 27 en Soudal draaide een omzet van 6 miljoen euro. Ik heb gedurende vele jaren mee gestalte mogen geven aan de internationale uitbouw van Soudal. Als rechterhand van de heer Swerts kwam ik in contact met internationale leveranciers en zette ik stappen op marketing- en HR-vlak. Eigenlijk ben je betrokken bij alle aspecten van het bedrijfsleven en dat maakt het net zo boeiend. Mijn functie evolueerde eigenlijk elk jaar. In 1998 werd ik benoemd tot CEO en blijven we onze missie verderzetten. Ik ben dus letterlijk meegegroeid met het bedrijf.
Wat is de kern van jullie internationale groeistrategie; is die geëvolueerd sinds het begin?
Wij volgen onze in 1992 neergeschreven missie. Het is onze ambitie om wereldwijd een belangrijke, onafhankelijke speler te worden als fabrikant en verdeler van 3 productgroepen, meer bepaald: mastieken, schuimen en lijmen, en actief te zijn op 3 markten (professionele bouw, retail/DIY en industrie, te beginnen met truck & transport). Dit alles met eigen mensen/eigen filialen/eigen merk en uiteraard op wat men nu noemt een sustainable en ESG-conforme manier.
Momenteel is Soudal actief in meer dan 140 landen. Met meer dan 4500 medewerkers realiseren we dit jaar een omzet van 1,5 miljard euro. Wij hebben 81 filialen in het buitenland met eigen verkoopploegen en magazijnen waarvan 31 ook productie-entiteiten zijn. Deze zijn verspreid over de ganse wereld. We zijn natuurlijk wel begonnen met productie en sales enkel in België gevolgd door verkoop in de ons omringende landen vanuit België. Nadien zijn we ons op een organische wijze en op een beperkte schaal in het buitenland gaan vestigen. Dit waren pioniersactiviteiten met 1 of 2 mensen ter plaatse. Dit moet je zien als een concentrische cirkelbeweging.
Die 'eerste buitenlandse medewerkers' moesten hun eigen weg banen en de organisatie uitbouwen. Dat is hard labeur en tijdrovend. Pas na tientallen jaren zo werken konden we kleinere overnames overwegen en bouw je geleidelijk aan een grote organisatie uit. Terugkijkend kunnen we stellen dat we nu veel verder staan dan we toen dachten, maar tegelijkertijd is dit alles slechts een opstapje naar de toekomst die naar ons wenkt.
Wat waren de grootste uitdagingen en succesfactoren om uw onderneming te doen groeien?
De grootste uitdaging om als klein, zelfstandig bedrijf te gaan groeien in een fysieke wereld (dus niet een IT-wereld bv.) met grote wereldspelers is dat er een tekort is aan alles en je kan niet zomaar scalen. Hiermee bedoel ik financiële middelen, kennis, medewerkers, productiecapaciteit enz. De vereiste schaalgrootte kun je enkel bereiken door grote kapitaalsinvesteringen. Dit kun je alleen realiseren door jarenlang gepassioneerd en gefocust te werken om kapitaal op te bouwen. Het realiseren van telkens nieuwe mijlpalen geeft je wel vleugels om het nog beter en sneller waar te maken. Er is jammer genoeg geen magische toverformule.
Als succes denominator zou ik vooral de decennialang volgehouden inspanningen om lokaal door te breken, de sterke salesgedrevenheid en de systematische herinvestering van de winsten in de groei willen aanstippen. Misschien ook wel het one-stop-shopping concept met mastieken, schuimen en lijmen voor één doelgroep of marktsegment waar we in voorop liepen. Dus je probeert een volledig productportfolio aan te bieden. Dit gecombineerd met de drang om op alle gebied voorloper te zijn en de wereld te omarmen.
In dat verband haal ik graag twee gevleugelde quotes aan van onze stichter-voorzitter, Vic Baron Swerts: 'Er is meer buitenland dan binnenland' en 'Een bange haas krijgt ook slaag'.
Wat is voor u de grootste uitdaging naar de toekomst toe?
Onze grootste uitdaging volgens mij is de transitie naar een global company te faciliteren door het uitbouwen van structuren zonder de agility en het gezond verstand van een entrepreneurial company te verliezen.
Welke adviezen zou u meegeven aan een beginnend ondernemer?
Het allerbelangrijkste is uw passie, uw gedrevenheid om iets te realiseren. Dit moet je kunnen overbrengen op een schare van bekwame, loyale medewerkers die dezelfde visie en gedrevenheid sharen. Dus people management is key want alleen kan je maar x aantal uren per dag het beste van jezelf geven. U omringen met soms of meestal bekwamere medewerkers dan uzelf op specifieke domeinen kan een challenge vormen die je moet leren managen. Een goede ondernemer is als metafoor uiteindelijk een dirigent van vele getalenteerde musici. En samen moet je het beste nastreven.
Wat is uw toekomstvisie voor uw onderneming?
Wij willen gewoon een betere evolutie zijn van ons huidige zelf. Dit betekent onze business mission verder succesvol uitrollen en ons verder professionaliseren. Er zijn nog ontzettend veel mogelijkheden in de huidige product-marktcombinaties met daarnaast nog nieuw te ontginnen markten. Dit bedoel ik zowel geografisch als marktsegment-technisch. Om het iets tastbaarder te maken willen we blijven groeien in Europa en de Verenigde Staten maar liggen de grootste groeimarkten voor ons in het Midden- en Verre Oosten.
Recentelijk hebben we in Italië de firma Durante Adesivi, gespecialiseerd in smeltlijmen, overgenomen. Dit moet een speerpunt worden om onze derde segmentpijler, nl. industrie, verder te versterken en uit te bouwen. Cijfermatig hebben we de ambitie om in 2030 de omzetkaap van 2 miljard euro te ronden. Dit jaar zijn we neergestreken in Japan en zo gaan we geleidelijk in functie van marktpotentieel onze geografische ambities verder kracht bij zetten.
Hoe spelen jullie in op handelsbarrières, protectionisme of geopolitieke onzekerheden?
Daar kan ik uren over praten. Eerst en vooral moet je de problemen vóór zijn en moet het onderdeel uitmaken van je strategie. We hebben 31 productiesites in de wereld om net lokaal te kunnen handelen en protectionistische maatregelen voor te zijn of hier net voordeel uit te halen. Dit is naast een financiële hedge qua wisselkoersschommelingen ook beter voor het milieu en customer intimacy. Een nadeel zou kunnen zijn dat we niet 1 grote fabriek voor de ganse wereld hebben maar daar geloven we niet echt in.
Het moet in uw DNA zitten om u telkens aan te passen en beperkte risico's aan te gaan. Geopolitiek zijn we nu in een fase dat het ganse handelsbestel misschien onder druk komt te staan maar hiervoor zijn we met onze 'local for local'-politiek goed voor gewapend. Met andere woorden: onze productiesites zijn opgebouwd om in de lokale marktbehoeftes te voorzien.
Een mooi spreekwoord indachtig: niet alle eieren in 1 mandje leggen. Dit geldt zeker naar klanten toe. Onze grootste klant vertegenwoordigt slechts 3% van onze omzet en in totaal hebben we meer dan 20.000 klanten. Evenzeer naar landen toe kunnen we stellen dat onze grootste afzetmarkt slechts 8% van onze totale omzet uitmaakt.
Wat vraagt internationaal ondernemen van jullie leiderschap?
Dat is een leuke vraag. Dit vergt visie, moed en doorzettingsvermogen maar ook aanpassingsvermogen in de brede zin van het woord, onder andere om de culturele verschillen in te bedden in onze familiewaarden en die ook weer uit te stralen naar alle medewerkers wereldwijd.
blijf op de hoogteAbonneer u
Abonneer u op onze blog
Blijft u graag op de hoogte van het laatste financiële nieuws? Abonneer u op onze blog en ontvang onze nieuwe blogartikels meteen in uw mailbox.
