25.09.20258 min
Meet the CEOs@Soudal. Une vision industrielle née d'un mastic
Le 24 septembre, le siège social de Soudal à Turnhout a accueilli un nouvel événement Meet the CEOs sur le thème « Réfléchir aujourd'hui à l'industrie de demain ». En marge de cet événement, nous avons posé quelques questions à Dirk Coorevits, CEO de longue date de cette entreprise florissante et bras droit du fondateur et président Vic Swerts.
Comment Soudal est-elle née, s'est-elle développée et quel parcours avez-vous suivi au sein de l'entreprise ?
Soudal a été fondée en 1966 par le Baron Vic Swerts sur l'Ossenmarkt à Anvers. Le tout premier produit était un produit de soudage pour les applications de carrosserie et le produit chimique de remplacement pour celui-ci, le mastic polyester. Dès le tout début, celui-ci était fabriqué dans notre propre atelier. Après quelques années, la première diversification vers le secteur de la construction a suivi avec l'introduction du mastic silicone, un produit de remplacement du mastic traditionnel. Peu à peu, de nouveaux produits ont été ajoutés à la gamme et les premiers pas vers l'exportation ont été franchis.
En 1981, M. Swerts a investi dans une nouvelle usine et de nouveaux bureaux dans sa ville natale de Turnhout. En 1982, j'ai été recruté pour développer les exportations. J'étais le 27e employé et Soudal réalisait alors un chiffre d'affaires de 6 millions d'euros. Pendant de nombreuses années, j'ai pu contribuer au développement international de Soudal. En tant que bras droit de M. Swerts, j'ai été en contact avec des fournisseurs internationaux et j'ai pris des mesures dans le domaine du marketing et des ressources humaines. En fait, j'étais impliqué dans tous les aspects de la vie de l'entreprise, et c'est ce qui rend mon travail si passionnant. Ma fonction a évolué chaque année. En 1998, j'ai été nommé CEO et nous continuons à poursuivre notre mission. J'ai donc littéralement grandi avec l'entreprise.
Quel est le cœur de votre stratégie de croissance internationale ? A-t-elle évolué depuis le début ?
Nous suivons la mission que nous avons définie en 1992. Notre ambition est de devenir un acteur indépendant majeur à l'échelle mondiale en tant que fabricant et distributeur de trois groupes de produits, à savoir les mastics, les mousses et les colles, et d'être présent sur trois marchés (construction professionnelle, vente au détail/bricolage et industrie, à commencer par les camions et le transport). Tout cela avec notre propre personnel, nos propres filiales, notre propre marque et, bien sûr, d'une manière que l'on qualifie aujourd'hui de durable et conforme aux critères ESG.
Actuellement, Soudal est présent dans plus de 140 pays. Avec plus de 4 500 collaborateurs, nous réalisons cette année un chiffre d'affaires de 1,5 milliard d'euros. Nous avons 81 filiales à l'étranger avec nos propres équipes de vente et entrepôts, dont 31 sont également des entités de production. Celles-ci sont réparties dans le monde entier. Nous avons bien sûr commencé par produire et vendre uniquement en Belgique, puis nous avons étendu nos ventes aux pays voisins à partir de la Belgique. Par la suite, nous nous sommes implantés à l'étranger de manière organique et à une échelle limitée. Il s'agissait d'activités pionnières menées par une ou deux personnes sur place. Il faut voir cela comme un mouvement concentrique.
Ces « premiers collaborateurs étrangers » ont dû tracer leur propre chemin et développer l'organisation. C'est un travail difficile et qui prend du temps. Ce n'est qu'après des décennies de travail que nous avons pu envisager des acquisitions de moindre envergure et développer progressivement une grande organisation. Avec le recul, nous pouvons affirmer que nous sommes aujourd'hui beaucoup plus avancés que nous ne le pensions à l'époque, mais en même temps, tout cela n'est qu'un tremplin vers l'avenir qui nous attend.
Quels ont été les principaux défis et facteurs de réussite qui ont permis à votre entreprise de se développer ?
Le plus grand défi pour une petite entreprise indépendante qui souhaite se développer dans un monde physique (et non dans le monde informatique, par exemple) avec de grands acteurs mondiaux est qu'il y a une pénurie de tout et qu'il n'est pas possible de se développer facilement. Je veux parler des ressources financières, des connaissances, des employés, de la capacité de production, etc. La taille requise ne peut être atteinte qu'au moyen d'importants investissements en capital. Cela n'est possible qu'en travaillant avec passion et détermination pendant des années pour constituer un capital. Atteindre sans cesse de nouveaux objectifs vous donne des ailes pour faire encore mieux et plus vite. Malheureusement, il n'existe pas de formule magique.
Comme facteur de réussite, je citerais surtout les efforts soutenus pendant des décennies pour percer au niveau local, la forte orientation vers les ventes et le réinvestissement systématique des bénéfices dans la croissance. Peut-être aussi le concept de guichet unique avec des mastics, des mousses et des colles pour un seul groupe cible ou segment de marché où nous étions en tête. Vous essayez donc de proposer une gamme complète de produits. À cela s'ajoute la volonté d'être à l'avant-garde dans tous les domaines et d'embrasser le monde entier.
À cet égard, j'aimerais citer deux phrases célèbres de notre fondateur et président, le Baron Vic Swerts : « Il y a plus à l'étranger qu'à l'intérieur du pays » et « Un lièvre effrayé finit par se faire attraper ».
Quel est pour vous le plus grand défi pour l'avenir ?
Selon moi, notre plus grand défi est de faciliter la transition vers une entreprise mondiale en développant des structures sans perdre l'agilité et le bon sens d'une entreprise entrepreneuriale.
Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur débutant ?
Le plus important, c'est votre passion, votre motivation à réaliser quelque chose. Vous devez être capable de transmettre cela à une équipe de collaborateurs compétents et loyaux qui partagent la même vision et la même motivation. La gestion des ressources humaines est donc essentielle, car seul, vous ne pouvez donner le meilleur de vous-même que pendant un certain nombre d'heures par jour. S'entourer de collaborateurs parfois ou souvent plus compétents que soi dans des domaines spécifiques peut constituer un défi qu'il faut apprendre à gérer. En fin de compte, un bon entrepreneur est, métaphoriquement parlant, un chef d'orchestre dirigeant de nombreux musiciens talentueux. Et ensemble, vous devez viser l'excellence.
Quelle est votre vision d'avenir pour votre entreprise ?
Nous voulons simplement être une meilleure version de nous-mêmes. Cela signifie poursuivre avec succès notre mission commerciale et continuer à nous professionnaliser. Il existe encore énormément de possibilités dans les combinaisons produit-marché actuelles, ainsi que de nouveaux marchés à exploiter. Je parle ici tant sur le plan géographique que sur celui des segments de marché. Pour être plus concret, nous voulons continuer à nous développer en Europe et aux États-Unis, mais les marchés les plus prometteurs pour nous se trouvent au Moyen-Orient et en Extrême-Orient.
Nous avons récemment racheté en Italie la société Durante Adesivi, spécialisée dans les adhésifs thermofusibles. Cela doit devenir un axe prioritaire pour renforcer et développer notre troisième pilier, à savoir l'industrie. En termes de chiffres, nous avons l'ambition d'atteindre un chiffre d'affaires de 2 milliards d'euros en 2030. Cette année, nous nous sommes implantés au Japon et nous allons progressivement renforcer nos ambitions géographiques en fonction du potentiel du marché.
Comment réagissez-vous aux barrières commerciales, au protectionnisme ou aux incertitudes géopolitiques ?
Je pourrais en parler pendant des heures. Tout d'abord, il faut anticiper les problèmes et les intégrer dans sa stratégie. Nous disposons de 31 sites de production dans le monde afin de pouvoir agir localement et anticiper les mesures protectionnistes, voire en tirer parti. Outre la couverture financière contre les fluctuations des taux de change, cela est également meilleur pour l'environnement et la proximité avec le client. Un inconvénient pourrait être que nous n'avons pas une seule grande usine pour le monde entier, mais nous n'y croyons pas vraiment.
Il faut avoir dans son ADN la capacité de s'adapter en permanence et de prendre des risques limités. Sur le plan géopolitique, nous sommes actuellement dans une phase où l'ensemble du système commercial pourrait être mis sous pression, mais notre politique « local pour local » nous y prépare bien. En d'autres termes, nos sites de production sont conçus pour répondre aux besoins des marchés locaux.
Comme le dit le proverbe : « Ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier ». Cela vaut certainement pour les clients. Notre plus gros client ne représente que 3 % de notre chiffre d'affaires et nous avons au total plus de 20.000 clients. De même, en ce qui concerne les pays, nous pouvons affirmer que notre plus grand marché ne représente que 8 % de notre chiffre d'affaires total.
Qu'est-ce que le commerce international exige de votre leadership ?
C'est une bonne question. Cela exige de la vision, du courage et de la persévérance, mais aussi une grande capacité d'adaptation au sens large du terme, notamment pour intégrer les différences culturelles dans nos valeurs familiales et les transmettre à tous nos collaborateurs à travers le monde.
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